С европейским подходом к делу


Версия для печати

Сетуя на неудачи в бизнесе, многие винят в них обстоятельства: не хватает денег, неорганизованные сотрудники, старое оборудование… Однако порой стоит лишь сменить руководителя, и предприятие преображается. Стало быть, дело зачастую именно в слабых управленческих навыках? Оптимизация управления проектами стала главной темой бизнес-семинар с участием сертифицированного директора проектов (IPMA level A) Д. В. Лукьянова, организованного РУП "Белстройцентр" совместно с Минстройархитектуры в середине ноября.

Цели и методики

При подготовке мероприятия организаторы отметили небывалый всплеск активности потенциальных слушателей — послушать практика в управлении проектами хотели многие. В целом откликнулась как раз целевая аудитория тренинга: руководители предприятий, подразделений, проектные менеджеры, предприниматели.

Всего за пару дней слушателям предстояло ознакомиться с теорией планирования и использования человеческих ресурсов проекта в соответствии с его содержанием, получить представление о типах организационных структур проектного офиса, научиться систематизировать уже имеющиеся знания в этой области и многому другому.

"Для управления проектами существуют довольно жесткие рамки стандартов, прежде всего, это свод знаний по управлению проектами (УП) — стандарт американского Project Management Institute, Project Management Body of Knowledge (PMBOK) и сборник требований к компетенциям проектных менеджеров Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA ICB), — рассказал Д. В. Лукьянов. — Наша задача — научиться "правильно" думать и ставить нужные вопросы, систематизируя ответы на них без помощи компьютера".

В УП существует пошаговая процедура планирования через девять областей знаний стандартов: управление интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, людьми, коммуникациями, рисками и контрактами. Эта система одинаково эффективна для любой сферы деятельности и организации, чем бы та ни занималась. В ходе практических тренингов участники учатся грамотно использовать инструменты УП, программное обеспечение и успешно доводить его до логического завершения.

Кому это надо?

Без преувеличения можно сказать: всем! Но ко внедрению системного подхода необходимо быть готовым. По словам Д. В. Лукьянова, на сегодняшний день, существует несколько десятков моделей технологической зрелости компании в различных областях.

Модель в области УП является своего рода лакмусовой бумажкой, которая показывает меру готовности организации к управлению своим развитием на основе проектного подхода. "Она очень проста в использовании и содержит четыре уровня, — пояснил бизнес-тренер. — Прежде всего, это профессиональный язык в целом. Перед тем, как начать любую деятельность совместно с другими участниками, необходимо между ними наладить коммуникации. Это позволит общаться максимально быстро и без каких-либо искажений. На втором уровне модели участники рабочего процесса смогут договориться о процессах внутри предприятия. Однако даже если находиться на этом уровне и иметь четкий график действий, нет гарантии, что удастся проанализировать сложившуюся ситуацию и наладить работу организации как слаженного механизма. На третьем уровне компания, пережив все это, имеет четкую модель деятельности предприятия, помогающую достигать своих целей, чтобы перейти на последний уровень — изменения работы всей системы".

Своеобразным штурманом в этом деле является проектный менеджер, который как раз-таки отвечает за то, куда двигаться всей команде. Его основными функциями являются составление плана проекта с описанием его ресурсного обеспечения и полный контроль вплоть до его завершения. На совести этого человека сроки выполнения плана и бюджет, утвержденный согласно ожидаемым параметрам содержания и качества. Как пример, Д. В. Лукьянов привел ролевую модель Международной Ассоциации Управления Проектами, где присутствует четыре уровня ответственности проектного менеджера. Так, на уровне "А" за конечный результат несет ответственность директор проекта. Чаще всего необходимость в нем возникает при крупных заданиях с массой подпроектов, которыми предстоит управлять. На втором уровне — "В" — ведущий менеджер проекта. В его компетенции находятся конкретное направление деятельности, ведение комплексного проекта самой компании, ее клиенты и др. На уровне "С" находится менеджер проекта, в зону ответственности которого входит небольшой либо стандартный подпроект. Именно на этом уровне и выполняется вся реальная работа. Менеджер проекта, в свою очередь, получая задание, разделяет его на задачи и распределяет ответственность за их выполнение между ассистентами менеджера проекта. Именно они являются представителями уровня "D".

Об ошибках и ложных надеждах

Внедряя новые технологии, многие руководители возлагают на них большие надежды: что, мол, после того, как этот мощный инструмент будет внедрен в компании, все круто изменится. "Это действительно возможно, — заявил Д. В. Лукьянов. — Если компания сама понимает, чего она хочет достичь, ведь управление проектами — это инструмент, а не волшебная палочка.

Одним из самых распространенных мифов, которые сегодня бытуют, является то, что весь секрет успеха — в программном обеспечении. Те, кто верит в него, зачастую вынуждены заходить "на второй круг", а в рамках одной организации вдохновить людей на повторное внедрение уже провалившейся технологии бывает трудно".

Говоря о том, какую роль играет программное обеспечение (ПО) в жизни проекта, Д. В. Лукьянов отметил, что, с одной стороны, управление огромным комплексным проектом невозможно без использования специализированного ПО. Нужно изыскивать средства, которые дали бы возможность управлять имеющейся моделью проекта, анализировать каждое изменение, его влияние на проект и вносить изменения в проектные планы большого количества участников. Однако таких проектов и предприятий не так уж много, и, как правило, управлять небольшими заданиями с ограниченной сложностью можно легко и без большого пакета программного обеспечения. Для некоторых проектов введение программного обеспечения может и вовсе растянуть его во времени. Основа успешного завершения задуманного заключается в правильной организации внешних и внутренних коммуникаций между его участниками, возможности вовремя передавать результаты своего труда от одного участника к другому.

В то же время есть задания, которые без ПО выполнить просто нельзя, к примеру, планирование взаимодействия портфеля проектов и управление изменениями в них. Говоря о выборе оптимального программного обеспечения, бизнес-тренер отметил, что это зависит от того, для каких целей планируют использовать программы, которых сегодня в мире насчитывается несколько сотен с подобными функциями. К примеру, столь мощная система, как Orcli Primavera, реализует все возможные функции проектного управления. Однако ее использование далеко не всегда оправдано как с точки зрения масштаба задачи, так и с учетом недостатка навыков ее применения в отечественных организациях. Более доступным и интуитивно понятным средством на взгляд тренера является Microsoft Project, позволяющий заниматься сетевым планированием и контролем выполнения проекта с минимальными затратами на внедрение этого инструмента.

Перспективы рынка

Сегодня в Беларуси рынок управления проектами активно развивается. К переменам в организации рабочего процесса готовы и в руководящих кругах, и менеджеры проектов. При этом пока в Беларуси не хватает практикующих специалистов, которые делились бы своим опытом и готовили проектных менеджеров по международным стандартам УП. В то же время потребность в сертифицированных специалистах значительна. Пока большинство из них, обладая набором "сухих" знаний, называют себя проектными менеджерами. К сожалению, основ теории и понимания сути международных стандартов иногда бывает недостаточно. Системы сертификации проектных менеджеров все чаще учитывают успешность проектного менеджера и исключительно практический опыт. Тем не менее во всем мире УП уже стало самостоятельной специальностью, овладение которой требует получение достаточно большого объема, в т. ч. теоретических знаний.

В перспективе на базе РУП "Белстройцентр" планируется организовать серию практических тренингов, направленных на развитие именно этих навыков и приобретение практического опыта. Если вы еще задаетесь вопросом: "Стоит ли тратить время, если сегодня заказов хватает?", то подумайте о наезднике, который руководит повозкой, сидя на коне задом наперед. Если сейчас вы "на коне", то контролировать курс и скорость его движения надо самостоятельно, смело глядя вперед.

Всего просмотров: 6 189
Опубликованно: 27.12.2011