В условиях конкуренции и обострившейся борьбы за инвестиции предприятиями используется многообразный арсенал методов для улучшения собственных экономических параметров. Однако на практике фактические результаты нарастают не так быстро, как хотелось бы. Именно поэтому повышению эффективности деятельности предприятия всегда уделяется пристальное внимание со стороны и собственников, и управленцев.

Бенчмаркинг — это одно из современных направлений стратегического менеджмента, представляющее собой тип эталонного сравнения посредством поиска лучших практик и идей.

Ярчайшим примером, доказывающим эффективность применения бенчмаркинга на практике, служит КНР, стремительное развитие которой в настоящее время можно объяснить тщательным изучением и грамотным применением на практике зарубежного опыта, где даже лучшие мировые методики и практики переосмысливаются и видоизменяются. Уникальность применения чужого опыта в КНР состоит в пропускании всего увиденного и услышанного через призму своего сознания, с последующей адаптацией к национальным традициям и своему менталитету, отличному от окружающего мира.

Данную точку зрения подтверждают Д. Асемоглу, называющий КНР «извлекающим институтом», который копирует технологии развитых стран в процессе догоняющего развития, Б. Нотон, говорящий о том, что китайский подход к реформам кардинально отличается от строительства с «чистого листа», а также В. Цзябао, описывающий КНР как «учащееся государство».

Поэтому бенчмаркинг — это часто неиспользуемый резерв повышения эффективности деятельности предприятия, с одной стороны, а также возможности изучения контрагентов в повседневной работе с ними — с другой. Тематика бенчмаркинга, популярная в КНР, должна быть актуализирована и в Республике Беларусь.

В качестве одного из инструментов бенчмаркинга используется финансовый анализ. Однако на практике его роль и значение гораздо более весомы, чем принято полагать.

Первым шагом бенчмаркинга должна стать декомпозиция целей будущего сравнения. Проведение анализа финансово-экономического состояния предприятия на данном этапе может сыграть серьезную роль, позволив сделать декомпозицию более обоснованной. Так, «учащаяся» компания, выявив с его помощью реальную причину возникших проблем и критических точек на предприятии, сможет конкретизировать объект изучения, уточнив либо вовсе изменив поставленную ранее цель.

С другой стороны, факторный анализ следует использовать и в процессе непосредственного изучения опыта «образцовой» компании. Так, управленческое решение следует считать обоснованным, когда комплексной и разносторонней оценке, помимо объекта исследования, подлежит и деятельность изучаемой фирмы в целом. Например, посредством применения факторного анализа имеется возможность получить сведения о кредитной политике компании, рассчитать размер финансового рычага, запаса финансовой прочности и показателей деловой активности, оценить экономический потенциал, деловую активность и т. д. Посредством использования MS Exсel указанные расчеты возможно провести в течении одного-двух часов.

В процессе изучения чужого опыта неизбежно возникает проблема сопоставимости. Используя бенчмаркинг для изучения управленческой политики других предприятий, помимо сопоставимости по сфере деятельности, масштабам присутствия на рынке, составу капитала и другим аспектам, рекомендуется применять сопоставимость по динамике показателей.

Говоря о строительной отрасли, необходимо отметить, что показатели результативности имеют важное значение не только для каждого конкретного предприятия этой сферы, но и для экономики страны в целом. Ввиду того, что предприятия строительства чувствительнее всего реагируют на кризисные изменения, принимая на себя первый удар, с одной стороны, и получая инвестиции в последнюю очередь, с другой, показатели их деятельности могут выступать в качестве индикатора экономического потенциала страны в целом.

Тематика управления рисками, получившая широкое распространение в последнее время, в частности, при управлении проектами, представляется актуальной применительно к строительной отрасли Республики Беларусь. Так, качественно разработанная и вовремя скорректированная политика в области управления рисками в состоянии не только снивелировать угрозы, которые несут в себе кризисные явления, но и открыть новые возможности для деятельности.

Именно поэтому для наглядности были рассмотрены аспекты управления рискам применительно к строительным предприятиям. Для примера рассматривался ряд крупных строительных предприятий Республики Беларусь, модернизации которых в последнее время было уделено пристальное внимание на правительственном уровне. Для этих предприятий по данным публичной отчетности и учетным документам были рассчитаны характеристики производственного (операционного) и финансового рисков. Результаты расчетов представлены в таблице 1.

Сила воздействия операционного рычага рассчитывается по формуле 1.

Выручка – Зперем

СВОР = -------------------------------- (1)

Псмр

где:

Выручка – Зперем — валовая маржа предприятия, определяемая долей постоянных затрат в стоимости СМР;

Псмр — нетто-прибыль от реализации СМР, определенная по данным отчета о прибылях и убытках.

Сила воздействия финансового рычага рассчитывается по формуле 2.

ФИ

СВФР = 1+ -------------------- (2)

Побщ

где:

ФИ — финансовые издержки предприятия за отчетный год;

Побщ — общая прибыль за отчетный год.

Анализируя данные таблицы 1, в которой представлены значения показателей внутреннего риска, видно, что размер СВОР и СВФР крайне велик. В условиях значительного внешнего риска, который имеет место в настоящее время, даже небольшое изменение внутренних рисков вследствие взаимного усиления их действия способно сгенерировать реальные угрозы для существования предприятия.

Несмотря на то, что значения риска отличаются для каждого предприятия, представляется возможным проследить наметившиеся тенденции изменений в течение года. Графически относительные показатели изменений уровня рисков изображены на рисунке 1. Были отобраны шесть строительных предприятий, которые имеют аналогичную динамику и схожую величину изменений операционных, финансовых и суммарных рисков. Показатели предприятий, сопоставимых по динамике, представлены в таблице 2.

Операционный анализ, отслеживающий зависимость финансовых результатов предприятия от объемов реализации, является эффективным методом для оперативного и стратегического планирования посредством поиска наиболее выгодного сочетания постоянных и переменных затрат, цены и объема реализации. Однако отсутствие на большинстве предприятий четко поставленного управленческого учета, а также недостатки бухгалтерского учета не позволяют использовать метод калькулирования «директ-костинг» в полной мере. Кроме того, риски постоянно изменяются, и информация крайне быстро устаревает. Поэтому можно использовать опыт других предприятий для того, чтобы оценить влияние на итоговую результативность их структуры затрат в части постоянных и переменных издержек, ценовую и сбытовую политику и др., чтобы попытаться внедрить выигрышные практики.

Таблица 2. Относительное изменение показателей производственного риска в течение года

Проведение факторного анализа позволяет увидеть реальные причины, вызвавшие изменение показателей. Кроме этого, данные расчеты способны показать основные тенденции, сложившиеся в отрасли.

Факторный анализ силы влияния операционного рычага для предприятий, имеющих схожую динамику рисков, представлен в таблице 3, а графическая иллюстрация «наполнения» показателя СВОР — на рисунке 2.

Таблица 3. Факторный анализ показателя СВОР

Оценивая результаты расчетов в таблице 2, видно, что в группе равнодинамичных по уровню риска предприятий наиболее важным является фактор выручки, а затем — фактор доли постоянных затрат. Таким образом, в борьбе за устойчивую прибыль следует изучить причины динамики выручки на исследуемых предприятиях: ценовая политика, изменение объемов производства, структуры строительной продукции. Чувствительность риска к доле постоянных затрат требует повышенного внимания к фондоемкости предприятия. Поэтому максимальное внимание необходимо уделять поиску ответов на эти вопросы, используя практику предприятий-представителей.

В финансовом менеджменте важно спроектировать будущую финансовую операцию, максимально точно оценив все возможные выгоды и потери. Однако при разработке стратегии, моделируя ту или иную ситуацию, невозможно спрогнозировать все возможные помехи и благоприятные события. В данном случае на примере ряда сопоставимых предприятий имеется возможность увидеть на практике, к чему может привести та или иная политика. Учитывая то, что приведенные в пример предприятия сопоставимы не только по сфере деятельности и условиям хозяйствования, но и по динамике показателей, можно утверждать, что их практики — это многовариантная иллюстрация итоговых результатов разнообразных политик. Так, Предприятие 1 может оценить опыт Предприятия 2, Предприятия 4 и Предприятия 8 в области управления постоянными расходами, а затем сравнить их практики со своими, сделав выводы о преимуществах и недостатках каждой из применяемых методик.

Производственный леверидж при правильном его использовании позволяет регулировать уровень доходности и уровень риска. Управляя производственным риском можно выбирать проекты с большими или меньшими постоянными издержками. Например, при уверенности в объемах продаж, значительно превышающих точку безубыточности, возможно использование технологий, требующих высоких постоянных затрат, реализация инвестиционных проектов по установке высокоавтоматизированных линий, других капиталоемких технологий.

В заключение следует отметить, что в настоящее время большинство предприятий готово к сотрудничеству в области изучения и обмена опытом. Однако, как показала практика, конкретные ответы можно получить лишь на конкретные вопросы. Наиболее частым и несколько некорректным вопросом является прямой вопрос о том, какие именно факторы стали ключом к успеху. Поэтому, применительно к рассматриваемому примеру, вместо распространенного вопроса о том, какая стратегия управления СВОР применяется в изучаемой фирме, более целесообразным представляется вопрос о политике в области постоянных и переменных затрат, непосредственно влияющих на значение операционных рисков. И в этом случае управленцу существенную помощь может оказать инструментарий анализа деятельности предприятия.

Анастасия Поченчук, магистр БНТУ

ВЫВОДЫ

В борьбе за выживание и прибыли используются различные стратегии, составной частью которых является финансовый анализ. Существенным дополнением архива методик может стать бенчмаркинг, который, при умелом его использовании, открывает колоссальные перспективы повышения эффективности деятельности компании. В Республике Беларусь необходимо актуализировать китайский подход к копированию передового опыта с погружением в суть изучаемого явления.

При проведении аналитических расчетов наиболее острой становится проблема несопоставимости показателей по разным критериям. Для целей стратегического менеджмента при выборе предприятий для изучения передового опыта рекомендуется использовать сопоставимость по динамике показателей.

Использование инструментария анализа производственно-хозяйственной деятельности в бенчмаркинге позволит:

путем нахождения критических точек конкретизировать объекты изучения и уточнить направления исследования;

оценить сопоставимость изучаемых предприятий по динамике рассчитываемых показателей;

получить наглядное представление о состоянии дел исследуемых предприятий посредством расчета их критических точек;

повысить практическую ценность ответов и советов от изучаемых предприятий по мере увеличения конкретики поставленных вопросов;

проанализировать опыт изучаемых предприятий путем расчета «наполнения» показателей, используя факторный анализ.