Бережливое производство — не волшебная таблетка, но…


Версия для печати

Каждое предприятие создает систему работы, которая призвана быть результативной — будь то, в зависимости от профиля компании, рост объема производства продукции или, к примеру, продаж. Но всегда — за единицу времени. «Все — количество работников, оборудования, торговых мест — можно увеличить. Единственным ресурсом, который остается неизменным, является время: его не растянешь», — начал работу секции «Эффективная организация производства на промышленных предприятиях» ее модератор — эксперт в области бережливого производства и управления финансами компании «Ключевые решения» Сергей Гусаковский.

Эффективность должна быть эффективной

«Система, кроме направленности на результат, должна быть максимально гибкой, потому что каждый клиент имеет свои предпочтения относительно предлагаемого продукта, — продолжил он, обращаясь к аудитории. — Так, все вы предпочли сесть в определенном месте (действительно, корреспондент «РСГ» расположился поближе к выступающему, чтобы записать его слова на диктофон — ред.). Точно так же и с качеством продукта, который вы приобретаете, независимо от того, продукты это питания или, например, автомобиль — выбор всегда связан с вашими личными предпочтениями. Поэтому тот, кто производит продукцию, должен быть максимально гибким, если хочет охватить максимально широкий спектр своего рынка».

Следующая важная вещь — это надежность: компания должна гарантированно получать высококачественный продукт. Отсюда следует еще один фактор — управляемость, без которой невозможно получать запланированный — а не случайный! — результат.

Казалось бы, эффект работы зависит от того, сколько ресурсов «вбрасывается» в систему. По логике, чем их меньше, тем меньше отдача и наоборот. «Однако оптимизированное производство заключается в том, что мы вбрасываем меньше трудочасов, а получаем больший результат, — рассказал эксперт в области бережливого производства Сергей Гусаковский. — Если мы можем таким образом организовать систему, то получим больше прибыли, а значит — и маржинального дохода».

Справка «РСГ»: Бережливое производство (англ. Lean production/Lean manufacturing) — логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении ее качества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышении квалификации производственного персонала, охватывающем весь контингент; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнеров.

Как прозвучало, производительность у нас часто измеряется в физических величинах, однако это ни к чему не ведет, ведь создать продукт — еще не значит получить за него деньги. Следовательно, надо производить именно ту продукцию, которая нужна клиенту. Что же ему нужно? У клиента главная характеристика — ценность продукта. В свою очередь, что такое «ценность»? Фактически, это то, за что клиент готов платить. «То есть если я "попадаю" в ценность продукта, клиент приходит и его покупает», — прокомментировал выступающий.

Он продолжил: «Кроме того, чтобы повысить эффективность работы, нужно, с одной стороны, максимально заинтересовывать ею работников. С другой — необходима научная организация труда. На сегодняшний день мы не можем отдавать ее на откуп тем сотрудникам, которые выполняют работу — они должны быть организованы определенными правилами».

Общая производительность равна производительности технических средств и логистической системы вкупе с персоналом. Все три составляющие взаимосвязаны: если люди «супер-вовлечены» в процесс, но руководство компании им не предоставило необходимого оборудования, они не произведут продукцию. И наоборот: если есть высококлассные станки, но нет работников, заинтересованных за ними трудиться, результата не будет…

По словам выступающего, есть пять вещей, которые влияют на эффективность компании: добавление ценности продукту в процессах и операциях; устранение потерь; стандартизация процессов; организация рабочих мест; балансировка производственных линий. «Все это приводит к получению гибкого производства, эффективно направленного на результат», — пояснил он.

В ходе работы секции участники, рассмотрев 13 операций, осуществленных в ходе производства продукта, увидели, что ценность ему добавляют только две из них. Здесь надо уточнить, что добавление ценности — это три вещи в любом процессе: изменение потребительских, физических и химических свойств продукта. Все остальное ценности ему не добавляет.

Рассмотрев свои процессы (не важно, производит ли компания или продает), стоит определить, какие из них непосредственно добавляют ценность продукту. В результате придет понимание, что это занимает минимальное количество времени. «Получается, что внутри процессов создания продукта добавление ценности — крохи от нашего времени и затрат», — обратил внимание Сергей Гусаковский.

Еще один фактор, который влияет на эффективность системы — потери, неоправданные расходы (muda). «Это потери, которые есть в каждом процессе. Все они ведут нас к увеличению наших затрат, — рассказал лектор. — К примеру, человеку для сбора изделия необходимо наклоняться за комплектующими. При этом сама операция у него занимает две секунды и столько же — наклон. Следовательно, он мог бы работать в два раза производительнее. Это — лишние движения — вопрос организации нашей деятельности».

Итак, основная задача любого производителя — знать потери и максимально устранять их в своих процессах.

Анализируя действия операторов, видишь: 50 % из них занимают потери, которые не добавляют ценности продукту. «То есть мы платим людям 50 % заработной платы за то, что в половину своего рабочего времени они не приносят ни копейки, — прозвучало на форуме. — При этом надо различать: есть работа, которая добавляет ценность продукту, а есть та, которая не добавляет, но при этом необходима. К примеру, пока ты не положишь в ящик одну деталь, ты не можешь работать над второй. Поэтому это делать следует, но все время задумываясь, как сократить такие потери».

«Увеличив время добавления ценности продукту, вы получите качественно новый эффект. Первое — у вас уменьшится количество необходимого персонала. Второе — вы ускорите процесс продвижения материала через производство», — обратил внимание Сергей Гусаковский.

Чтобы задуматься о процессах, необходимо создавать стандарты, которые будут четко регулировать правила выполнения операций. Если стандарты внутри организации существуют, это говорит о том, что через определенный промежуток времени продукция достигнет склада готовой продукции. Если стандартов нет, то, запустив процесс, мы не знаем, когда получим результат.

Наглядным примером стал видеоряд, параллельно показывающий, как происходило аналогичное обслуживание автомобиля «Тойота» в фирменном экспресс-сервисе и в просто — хорошем! — сервисе. В первом случае работа была выполнена двумя сотрудниками за 20 минут, во втором — четырьмя за 80! «Насколько можно быть эффективным, если эффективно организовывать работу!» — прокомментировал выступающий.

5S — метод организации рабочего пространства

Эффективно делать работу позволяет 5S — метод организации рабочего пространства (офиса), целью которого является создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. 5S является инструментом бережливого производства, японской организации производства Kaizen.

Вообще, как пояснил Сергей Гусаковский, в «первоисточнике» это теория научной организации труда, созданная в начале 1920-х годов директором Центрального института труда при ВЦСПС Алексеем Гастевым. Его памятка «Как надо работать» была вывешена в приемной Совнаркома.

В чем заключаются этапы 5S?

Шаг 1 — SEIRI — сортировка, удаление ненужного.

На рабочем месте все предметы разделяются на необходимые и ненужные. Производится удаление ненужных предметов. Эти действия на рабочем месте приводят к улучшению культуры и безопасности труда. Все сотрудники вовлекаются в отсортировку и определение предметов, которые должны быть: а) немедленно удалены и утилизированы; б) перенесены в место для хранения; в) оставлены, как необходимые и для выполнения работы. Необходимо установить правила, каким образом делать отсортировку ненужного.

Шаг 2 — SEITON — самоорганизация, соблюдение порядка, определение для каждой вещи своего места.

Навести порядок с необходимыми предметами. Необходимые предметы располагают на определенные места так, чтобы они были легко доступными для каждого, кто пользуется ими! Следует также промаркировать их для быстрого поиска.

Шаг 3 — SEISO — соблюдение чистоты, систематическая уборка.

Создается система, в которой ничего больше не загрязняется. Убедиться, что все находится на своих местах. Рабочие зоны для рабочих мест должны быть разграничены и обозначены. Регулярно и часто убирать, чтобы в случае, когда вам что-нибудь понадобится, оно находилось на месте и в рабочем состоянии. Тщательная уборка оборудования обеспечивает предотвращение и идентификацию возможных проблем в работе.

Шаг 4 — SEIKETSU — «стандартизация» процесса.

Поддерживать порядок и чистоту посредством регулярного выполнения первых трех шагов. Самые эффективные решения, найденные в ходе реализации первых трех шагов, необходимо закрепить письменно, чтобы стать наглядными и легко запоминающимися. Разработать стандарты документов, приемов работы, обслуживания оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.

Шаг 5 — SHITSUKE — совершенствование порядка и дисциплина.

Для поддержания рабочего места в нормальном состоянии выполнять работу дисциплинированно, в соответствии с установленными стандартами. Осознание системы 5S как общепринятой повседневной деятельности и ее совершенствование. Визуализировать действия по улучшению: выявлять улучшения в оборудовании; записывать предложения для улучшений; внедрять новые улучшенные стандарты.

5S — это методика для конструирования, организации и стандартизации рабочей среды.

Рабочие vs производительность

Слушатели задали вопрос: занимается ли модератор секции только пропагандой бережливого производства или внедряет его на предприятиях?

На него ответил Владимир Дашкевич, директор ООО «Сармат ТермоИнжиниринг», который выступил с сообщением под интригующим названием «Рабочие vs производительность».

Как прозвучало, компания, которая располагается в Смолевичах, занимается производством и комплектацией теплотрасс предварительно изолированными трубами и фасонными изделиями. На производстве — что важно для дальнейшего рассказа — применяется сдельно-премиальная оплата труда.

«Мы всегда считали, что наши мощности — избыточные: мол, был бы рынок продаж, а с производством справимся», — поделился выступающий. В последние годы компания расширила географию поставок, инвестировала в основные средства, проводила техперевооружение производства. А весной прошлого года столкнулась с рядом неожиданных проблем…»

«Полтора года назад мы начали замечать, что у нас изо дня в день не выполняется план по производству и растет количество срывов по поставкам», — рассказал Владимир Дашкевич. Первым решением стало «закручивание гаек» на производстве и применение некоего административного ресурса. Но начались текучесть кадров (а они в компании специфические — сварщики 6-7 разрядов) и падение качества продукции. Пошли дефекты и как следствие — рекламации.

«Ком проблем начал нарастать, — продолжил директор ООО «Сармат ТермоИнжиниринг». — Мы приняли решение обратиться за помощью к внешним консультантам — Сергею Гусаковскому, компания «Ключевые решения». Аудит производства выявил целый ряд «узких мест» в компании. Это, к примеру, отсутствие стандартов выполнения операций: каждый рабочий имел свое мнение, как выполнять ту или иную работу. Соответственно, с его уходом опыт не передавался, и новый работник придумывал что-то свое. В итоге руководство предприятия приняло решение провести реорганизацию производства с применением методов 5S. «Я рассчитываю, что мы ее завершим в течение 1,5-2 лет», — поделился руководитель компании.

Ключевым в его выступлении стал кадровый вопрос: «У нас нет профессиональных кадров, которые способны сменить уходящее на пенсию поколение. С другой стороны, персонал стал дорожать».

На первый взгляд, кадровые вопросы не связаны с бережливым производством. Но на самом деле это не так. Бережливое производство включает больше 50-ти инструментов, каждый из которых применяется к определенной проблеме. В данном случае это создание стандартов выполнения операций, безусловно понятных работнику. Они настолько просты, что иногда их называют «комиксами». Стандартизация дает четкое и зафиксированное описание последовательности выполнения работ, чтобы не было ее разночтения различными людьми. Стандарт — это та основа, которая позволяет производству расти и развиваться.

С помощью стандартов можно уменьшить срок обучения сотрудников, что немаловажно. Их внедрение помогает хранить опыт, накопленный работниками компании, и обладать быстро обучаемым универсальным кадровым резервом, способным переходить от одной операции к другой.

«Бережливое производство — не волшебная таблетка: проглотил — и все заработало. Это возможность, которая вам предоставляется, а применять ее или нет, решаете сами!» — выразили мнение представители ООО «Сармат ТермоИнжиниринг».

Muda — все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Бережливое производство выделяет семь видов muda:

— перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса);

— запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт);

— избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности);

— лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге);

— дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта);

— ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации);

— транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия).

Гастев Алексей Капитонович (1882-1939 гг.) — российский революционер, профсоюзный деятель, поэт и писатель, теоретик научной организации труда.

Родился в семье учителя и портнихи. По окончании городского училища и технических курсов Алексей Гастев поступает в Московский учительский университет, откуда его вскоре исключают за политическую деятельность. В 1901 году он вступает в РСДРП и, бросив учебу в 18 лет, становится профессиональным революционером.

В первый раз художественное произведение Гастева опубликовано в 1904 году — рассказ «За стеной» о жизни политических ссыльных. Писал стихи в 1913-1919 годах. В 1918 г. участвовал в работе Пролеткульта, где опубликовал первую книгу стихов «Поэзия рабочего удара», выдержавшую до 1926 г. шесть переизданий.

В 1917-1918 гг. Гастев — секретарь ЦК Всероссийского союза рабочих-металлистов. С момента Октябрьской революции работает в качестве профессионального управляющего промышленными предприятиями и журналистом.

В 1921 г., после реорганизации Центрального института труда (ЦИТ) при ВЦСПС, Алексей Гастев назначен его руководителем. В 1926 г. награжден орденом Красного Знамени «за исключительную энергию и преданность делу».

Оставив деятельность в области художественной литературы, Гастев с 1920 г. писал только статьи, посвятив себя работе по организации труда. Основным научным трудом является книга «Трудовые установки», где изложена методика ЦИТа по трудовым приемам. Целый ряд книг Гастевым написан по вопросам профессионального движения, научной организации труда и строительства новой культуры: «Индустриальный мир», «Профсоюзы и организация труда», «Как надо работать», «Время», «Восстание культуры», «Юность, иди!», «Новая культурная установка» и др. Редактировал журнал «Организация труда» и сборник «КИУ» («Конструктор — Изобретатель — Установщик»).

В 1938 году арестован НКВД, а в 1939-м — расстрелян.

Просмотров: 4 286